恰逢明纬一年一度的伙伴日活动和35周年纪念日，笔者与明纬集团企划部协理蔡明志畅谈电源界的隐形冠军，是如何通过日渐积累的企业制度和市场策略来实践其企业愿景，但对于矢志影响整个LED行业的明纬来说，最根本的当然是生产畅销世界的标准电源。

明纬总裁林国栋有句话让人印象深刻，“这个产业，没别的诀窍，就是要不断的累积”，如果在LED产业有一家企业专注于积淀技术与产品，继而影响行业——他就是明纬。

就在去年，这家被人少有听闻的企业创下7.8亿美元年度营收记录。

对于蔡明志和他的同事而言，真正让明纬的产品可以更多地影响整个行业，围绕着产品开发来做的每一项工作都必须依循35年来沉淀下来的流程和制度，最终，这些产品必须好用，可靠，而且最重要的是必须稳定。

20年前蔡明志在职业生涯中加入该公司时，明纬已经决定开始经营自身品牌，发展自己的标准品电源，并明确了让明纬品牌和电源“走出去”的目标。用蔡协理的话就是，任何浸染明纬文化20年的同仁，在问到明纬的安身立命之处时都会立即回答“靠我们的产品和稳健的经营与发展规划”。

刚加入彼时，公司根据全球化、当地化、精实化的发展主轴，已经建立了“PQCD”四大核心竞争力体系，围绕产品、品质、成本和交期等4项经营环节不断精炼和改善，成为明纬上下的工作准则。此后，快速服务（Service）、信赖伙伴关系（Reliable Relationship）先后被加入明纬的核心竞争力体系，衍生成“PQCDSR”六大竞争力。

蔡明志描述了这样一幅图景：明纬的本地化策略以及与供应商、经销商、员工之间互相信赖的紧密文化，都与该公司的产品开发文化互为一个有机整体。它试图做相对更少的事，以更好的保持专注，形成更稳健的制度和发展体系，目前LED、工控、医疗、通讯等领域的电源业务发展，都遵循着这一基准。

通过“不断的积累”，明纬现在已经有近3500多位员工，发展出9000多种型号标准产品，每天有2万多人在围绕明纬创造着自己的事业，蔡明志认为这是明纬引领行业做出的最大贡献。对于明纬来说，所有这一切都归根到了其产品本身。

明纬是否走过弯路？“当然，我认为有的弯路至今有很深印记”。1982年，跟随个人计算机兼容电源供应器的需求释放，明纬开始了电源代工的创业路，直至1986年，代工厂在马太效应下竞争加剧，明纬转向少量多样标准工业电源开发领域，并开始下决心发展自有品牌，也是在这一时期，明纬开始全球化的目标，频频参加欧美展览会，建立海外认证体系，让明纬品牌和电源“走出去”，“这一阶段的很多体系和优势建设都对以后的明纬影响深远，明纬的企业文化也在这一时期慢慢形成”。1993年，明纬进入大陆市场，广州成为当地第一个重要据点，此后苏州工厂和花都工厂的建设让明纬在大陆的根基更加深厚，由此辐射到的东南亚、日韩等区域市场也更加广阔。

30年前明纬的品牌化决策影响深远，同时也开启了明纬转型再创业的道路。

这一阶段遇到的危机和机遇更多。90年代，正值台湾经济起飞的黄金时代，明纬靠工业标准电源达到10亿新台币营收，也是当时2002年的一次扩产计划却几乎让明纬陷入危机。

“当时想着能让工业电源业务更进一步，在新北市投资扩建了一家更大型的工厂”，等扩厂完毕，岂料很多属于ODM或代工性质的客户都开始投向价格更低的其他市场，让明纬备受挫折。

但由此另外一扇大门被打开。明纬开始切入LED领域的标准品电源，直至成为后来独当一面的新兴业务板块。

2010年，LED电源业务超过工控类产品营收，2017年，靠着44%占比的LED电源标准品挤进了百亿俱乐部。

这种积淀显然很不容易。成熟的体系建设中也总是会遇到很多“坑”，产品开发上积累的很多经验来源于此前走过的“弯路”。明纬的产品研发有一套流程，立项-确定产品方向-研发-设计审查-设计验证-试生产-认证-量产，但是也会偶尔出现研发周期长，叫好不叫座的情况。比如此前的太阳能逆变器产品项目，前期投入相当的企划和研发资源，但是研发后的市场反应不及预期，成为明纬市场反省的案例。

“从如今来看，我们很感激这些弯路，因为明纬的一项项制度完善都是建立在这些挫折与危机上面”。